Minek nekünk szervezet?

A szervezet erejéről

Néhány, a hátrányos helyzetű gyerekek és fiatalok esélyeinek növelését célzó kezdeményezés, és szervezet sajátosságai

Az elmúlt közel három évben, többek közt a Demokrácia iskolája elnevezésű projekten, valamint egyéb együttműködéseken keresztül tucatnyi kezdeményezéssel és szervezettel kerültünk kapcsolatba, amelyek a hátrányos helyzetű gyerekek és fiatalok esélyeinek növelését tűzték ki célul. Vannak olyanok, akik semmilyen körülmények között nem hoznának létre formális szervezetet, mások inkább egy már létező szervezetbe olvadnának be, és vannak azok, akik egy adott pillanatban felismerik, hogy céljaik eléréséhez elengedhetetlen egy fenntartható módon működő stabil szervezet. Ez viszont óriási felelősséget jelent, és ilyen módon hosszú távú elköteleződést.

 

Mi itt most azoknak a szervezeteknek a sajátosságait igyekszünk tetten érni, amelyek elindultak a szervezetté válás útján, és nap, mint nap megküzdenek az ezzel járó nehézségekkel, kihívásokkal, sikerekkel. Mert azt már most le kell szögeznünk, hogy egy szervezet felépítése, működtetése, életben tartása és folyamatos fejlesztése nem csak kihívás lehet, hanem egy izgalmas szakmai kaland is.

 

Mindezt tesszük abban a reményben, hogy ezzel segítünk már működő szervezeteknek tisztábban látni, az újonnan alakulóknak pedig végiggondolni a lehetőségeiket, feladataikat.

 

Bár itt és most elsősorban mélyszegénységben élő gyerekek és fiatalok támogatásával foglalkozó és önkénteseket nagy számban bevonó szervezetek működése alapján rendszereztük a szervezeti feltételeket, az itt leírtak érvényesek más fókuszú civil szervezetekre is. Egy biztos: manapság nagyon nehéz felhívni a figyelmet a szegénységre és az abból fakadó problémákra, az ingerküszöböt úgy tűnik, hogy csak nagy felhajtással lehet átütni, még úgy is nehezen. Mégis azt látjuk, hogy sok szervezetnek sikerül fenntarthatóan működni, erősíteni a beágyazottságát, egyre több önkéntest és támogatót maga mellé állítva. Mi lehet az ő titkuk?

 

Karizmatikus, vizionárius vezető

 

„Én nem akartam feltétlenül vezető lenni, de mindenki úgy kezdett rám nézni. Felvettem a kesztyűt.”

 

Az alulról szerveződő kezdeményezések egyik jellegzetessége, hogy rendelkeznek legalább egy karizmatikus, vizionárius vezetővel, akinek volt egy álma, hisz az ügyben, látja az irányt, és azt képes másokkal is láttatni, és aki rendelkezik azzal az energiával, meggyőző erővel, amivel másokat is be tud húzni, meg tud győzni.

 

Korábbi években gyakori jelenség volt, hogy a karizmatikus vezetőt gyakorlatilag felőrölte a szervezet és annak életben tartása. Ennek egyik oka az volt, hogy nem mindenütt álltak rendelkezésre az olyan segítő szolgáltatások, mint a vezetői coaching, a szupervízió vagy a tudatos szervezetfejlesztés. Ebben a tekintetben nagy változások tanúi lehetünk, hiszen a szervezetek tudatosabbá válásával egyre több ilyen szolgáltatás jelenik meg a szektorban akár pro bono felajánlásként, akár úgy, hogy a szervezet megszerzi az ehhez a szükséges forrásokat.

 

A vezető dolga koránt sem egyszerű, hiszen össze kell raknia egy rendszert, amilyen még nem volt. Az ugyanis a helyzet, hogy nincs két egyformán működő vagy ugyanolyan sémára épülő szervezet. Amennyire minden vezető más és egyedi, úgy minden szervezet is más és egyedi. Részben a vezetője, részben a sajátos, csakis rá jellemző kultúrája miatt. Az történik ugyanis, hogy tudatosan vagy véletlenül, de minden szervezet kialakít egy sajátos kultúrát, ami organikusan alakul, és ami nagyban függ a tagok, munkatársak, tanácsadók közösen létrehozott rendszerétől.

 

A vezető lehet magányos farkas vagy erősen közösségi ember, a döntés felelősségével gyakran marad egyedül, sok fontos döntést egyedül kell meghoznia, sokszor az intuíciójára támaszkodva. Ezekben a döntésekben ő sokszor nagyságrendekkel a többiek előtt jár, akik sok esetben csak sokkal később értik meg a döntése logikáját.

 

Sokszor merül fel azonban a jogos kérdés, hogy mi történik, amikor a karizmatikus vezető kiszáll vagy hátrébb húzódik a szervezetben? Összeomlik-e a rendszer vagy tud-e zökkenőmentesen tovább működni? Erről szervezett néhány hónapja műhelybeszélgetést a Katalizátor Hálózat A messziről jött ember címmel. A filmfelvétel itt tekinthető meg: https://www.youtube.com/watch?v=FYu8j_DGCuI. A nyilvánvaló válasz az, hogy a jó vezető képes időben megtalálni vagy éppen kinevelni az utódját, és olyan hagyatékot hagyni maga után, ami még egy jó ideig tovább lendíti a szervezetet, és a karizmatikus alapító, és vezető a háttérbe húzódhat tanácsadóként, elnökségi tagként vagy kuratóriumi elnökként.

 

Az azonban egyértelmű, hogy a karizmatikus alapító vagy vezető még akkor is rányomja a bélyegét a szervezetre, távolról is jelen van, amikor esetleg már nem ő a vezető. Ezért olyan fontos ápolni a szervezet emlékezetét, és elismerni az alapító(k) és a vezető hagyatékát, és erőt meríteni abból.

 

Elkötelezett önkéntesek: szervezeti erőforrás és a többségi társadalom érzékenyítése

 

„Félek az önkéntesektől, nem igazán szeretnék velük dolgozni.”

 

A valós társadalmi hatást kifejteni vágyó szervezetek többek közt önkéntesek bevonásával végzik tevékenységüket, sőt léteznek olyanok, amelyek kizárólag önkéntesekkel dolgoznak, nem is törekszenek fizetett munkavállalók bevonására. Ennek több szempontból is nagy jelentősége van. Egyrészt – különösen a szervezet létrejötte körül – nem rendelkezik még megfelelő humán erőforrással, nem tudja biztosítani a fenntartás minden költségét, beleértve a munkatársak bérét.

 

A legtöbb szervezet azonban akkor is bevon önkénteseket, ha a szakmai munkát amúgy el tudják végezni a munkatársai. Ennek egyik oka az, hogy tudatosan törekszik arra, hogy a célcsoportjai minél több olyan fiatallal találkozzanak, akik korban nincsenek tőlük messze, viszont bizonyos tekintetben szerepmintaként, példaképként tekinthetnek rájuk, találkozhatnak olyanokkal, akik más életet élnek, mint ők, mások a terveik, a vágyaik, és ez inspirálóan hathat rájuk.

 

A másik tudatos törekvés az, hogy minél többen kerülnek kapcsolatba a szegénységben élő gyerekekkel és fiatalokkal, minél többen végeznek velük hasznos és értékes tevékenységet, annál többen viszik a hírét a többségi társadalomba, hogy mennyi módja van a segítésnek, a részvételnek, és hogy valójában milyen is az élet a végeken. Több szervezetnél is látható, hogy alig van szükség önkéntesek toborzásra, hiszen az önkéntesek maguk a leghatékonyabb reklámfelület. Van olyan szervezet, ahol hetente akár 60-80 önkéntes is megfordul, és ők rendszeresen, nem csak egy-egy esetben segítenek, sőt elmondható, hogy több helyen az önkéntesek komoly befektetésre is hajlandóak annak érdekében, hogy szakmailag megfelelő munkát végezhessenek még akkor is, ha közvetlenül nem a saját szakmájukban önkénteskednek.

 

A szervezetek egy része szerződést köt az önkénteseivel, amelyben lefekteti az együttműködés feltételeit, és önkéntes képzések, tréningek során készítik fel őket a végzendő tevékenységekre. Szerencsés esetben az önkénteseknek van mentora is a szervezetben, akivel rendszeresen meg tudják beszélni a tapasztalataikat, dilemmáikat, problémáikat.

 

Ritkán, de előfordul, hogy a szervezet önkéntes stratégiát dolgoz ki annak érdekében, hogy a szervezetben ne csak a vezető legyen tisztában azzal, hogy kit és milyen feltételekkel „alkalmaznak” önkéntesként. Ez általában tartalmazza az önkéntes tevékenységek célját, a kiválasztás és a felkészítés módját, a mentorálás mikéntjét, a visszajelzések adásának módját, stb. Igaz ez a középiskolás közösségi szolgálatot végző diákokra is.

 

Több esetben látjuk, hogy a korábbi támogatottakból válnak önkéntesek vagy mentorok, akik már teljes értékű segítőként, mentorként tudnak részt venni az eredeti szervezet vagy más szervezet munkájában.  Az ilyen segítők nagyon értékesek, hiszen ők pontosan ismerik a célcsoportot, és azt a folyamatot, amiben segíteni fognak, valamint példaképként is állnak a gyerekek előtt.

 

Hogy mégis miért félnek néhány helyen az önkéntesek bevonásától? Mert még nem voltak önkéntesek maguk sem, és nem dolgoztak önkéntesekkel korábban. A saját élményű tapasztalat kritikus fontosságú, mert azokra építve lehet végiggondolni a szervezetben is, hogy hogyan kezeljék az önkénteseket. Lassan Magyarországon is felnő az a generáció, akinek már természetes, hogy középiskolában vagy egyetemen volt önkéntes, ezért később egy szervezet munkatársaként már magabiztosabban fogja tudni kezelni az önkénteseket, és erőforrásként tekinteni rájuk.

 

Elkötelezett segítők, támogatók, és a társadalmi beágyazottság

 

„Láttam a felhívást a közösségi médiában, és úgy gondoltam, tudnék segíteni.”

 

A segítők sokfélék lehetnek: a jól kommunikáló szervezetek vonzzák magukhoz az önkénteseket, segítőket és támogatókat. Ismerünk olyan szervezetet, ahol rendszeresen jelentkeznek különböző felajánlásokkal, segítő szándékkal, adományokkal vagy lehetőségekkel. Ilyen lehet egy komolyabb élelmiszer vagy ruhaadomány, különböző lehetőségek biztosítása a hátrányos helyzetű gyerekek számára (nyaralás, kirándulás, kulturális élmények, stb.), de akár pénz is. Van olyan szervezet, ahol például évek óta rendszeres szerény pénzadomány érkezik ismeretlen helyről, a támogató kiléte ismeretlen. Van olyan szervezet, ahol pártoló tagsági rendszer épül, egyéni adományozók meggyőzése folyik.

 

Mindez természetesen akkor lehetséges, ha eljut az emberekhez a szervezet üzenete, ha látható az, amit csinál. Sok esetben ez működik is, hiszen a gyerekfoglalkozások, adományosztás, kiskert programok, stb. jól megmutathatóak képekben, kisfilmeken és kampányokon keresztül, amik aztán a közösségi média felületeire kikerülve folyamatosan megoszthatók, tovább küldhetők.

 

Nyilván annál hitelesebb egy szervezet kommunikációja, minél egyszerűbben és közvetlenebb módon tudja megmutatni, amit csinál, és nem csak egy speciális réteghez jut el.

 

Hogy mitől lesz egy szervezetnek társadalmi beágyazottsága? Attól, hogy minél több rétegből, de legalábbis minél több embert tud elérni, megszólítani, bevonni. A közösségi média ehhez korlátlan technikai lehetőségeket biztosít ingyen, de kis befektetéssel valóban ezrekhez, tízezrekhez lehet eljutni.

 

De tisztában kell lennünk azzal, hogy ez a lehetőség mindenki számára rendelkezésre áll, aminek következtében az embereket elárasztják az információk, és nem könnyű válogatni. Ezért fontos az ütős, egyszerű, világos üzenet és a kreatív tálalás.

 

A szervezetek másik típusú támaszai a támogatók, akik pénzzel támogatják a szervezetet. A támogatók lehetnek magánszemélyek vagy vállalatok. Utóbbiakat elérni és meggyőzni egy komolyabb támogatás érdekében mára nagyon nehézzé vált, míg a gazdasági válság előtt erre sokkal több esély volt. Ma a cégek szívesebben adnak tudást, pro bono szolgáltatást, mint bármilyen kis összeget. Viszont a cégek nagyon hatékonyan tudják mozgósítani a munkatársaikat. Sok helyen szerveznek vállalati önkéntes napokat vagy lehetőséget adnak a munkatársaknak arra, hogy maguk találják meg az ügyeket, amik mellett elköteleződnek, és ehhez kapnak egy-két szabadnapot. Amikor valaki testközelből látja egy szervezet működését, azt, hogy hogyan dolgozik a terepen, sokkal nagyobb eséllyel fog támogatást adni akár rendszeresen is, mintha csak az interneten találkozna vele.

 

Hatékony kommunikáció az ügyről, az érintettekről, a szervezetről

 

„Ha nem tudod elmondani egy mondatban, hogy mit csináltok, akkor az olyan, mint ha nem is léteznétek.”

 

Mindennek azonban van egy jól leírható feltételrendszere. Az egyik az, hogy legyen nyilvános és egyértelmű a szervezet tevékenysége, és legyen jól látható, hogy milyen eredményt, hatást generál. A skála itt is széles. Van olyan szervezet, amelyik folyamatosan képeket posztol a Facebook-on, de nem teljesen világos, hogy mit, hogyan, kik számára csinálnak, és mit tekintenének segítségnek. Vannak azok a szervezetek, amelyek profi módon kommunikálnak, kifejezetten adománygyűjtő céllal szerveznek kampányokat ünnepekhez, témákhoz vagy programokhoz kötődően. A hatékony kommunikáció feltétele azonban az átláthatóság vagyis az, hogy a szervezet tegye nyilvánossá a tevékenységeit, a bevételeit, a támogatóit, a munkatársak, önkéntesek, személyét valamint mutassa be azokat, akikért dolgozik.

 

A hatékony és sikeres kommunikáció egyik alapja a minél több személyes történet, jó sztori. Igazából a média is ilyeneket keres. Történeteket akarnak mesélni, emberi sorsokat megmutatni, és azt, hogy adott szervezet hogyan képes ezekre hatni, hogyan változtatja meg egy gyerek vagy család életét a szervezet tevékenysége.

 

Szinte minden szervezetnek van honlapja, Facebook oldala, esetleg blogja, rendszeres hírlevele, éves jelentése, időközi kiadványai, brossúrái. Ezek minőségi előállítása, kezelése, karbantartása komoly szakmai feladat, de pont erre ritkán tudnak a szervezetek pénzt allokálni. Marad a belső erőforrás, ami gyakran azt jelenti, hogy valamelyik munkatárs vagy önkéntes beletanul ebbe a mesterségbe, és elkezdi profi módon csinálni. Ha nincs ilyen, akkor bizony lépéshátrányba kerül a szervezet azokhoz képest, akik jól kommunikálnak. Látunk arra is példát, hogy valaki a for-profit szektorból nyergel át egy civil szervezethez a kommunikációs feladatok ellátására, de az ő bérét kitermelni általában nagyon megterhelő.

 

Brandépítés

 

„Ti vagytok azok, akik cigánytelepen dolgoztok, és mindig játszotok?”

 

Cégek, vállalatok, termékek, szolgáltatások esetében nem csodálkozunk azon, hogy van egy sajátos, jól felismerhető, beazonosítható brandjük, de civil szervezetek esetében nem vagyunk ehhez szokva. Pedig nagyon fontos, hogy a szervezet könnyen beazonosítható legyen, és a sajátos jegyei minél több helyen és módon megjelenjenek. Ehhez szükség van a fentiek mellett olyan képi és tárgyi elemekre, amik segítenek a beazonosításban, a felismerésben. Ilyenek lehetnek matricák, egyentrikók nyilvános eseményeken, igényes roll-upok, molinók, és olyan hasznos tárgyak, amiken mind megjelenik a szervezet logója, egy mondatos önmeghatározás, honlap címe, stb.

 

Természetesen ezek külsőségek, amik nem feltétlenül elegendőek a koherens brand felépítéséhez. Mert minden külsőségnél fontosabb a szakmai igényesség, a megbízhatóság, az átláthatóság. Csak ezek megléte mellett hatékonyak a külsőségek.

 

Strukturált szervezeti forma

 

„Valaki fel tudná rajzolni a szervezeti ábrátokat?”

 

Az újonnan alakuló szervezetek legtöbbje igyekszik lapos szervezetként, bázis demokrata módon működni, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy közösen hozzák a döntéseket, rengeteg időt töltenek az egyeztetéssel, a konszenzusos döntések meghozatalával. Kerülik a hierarchiát, és az autokratikus vezetést.

 

Ahogy egyre több a feladat és a felelősségvállalás, kérdésessé válik a működésnek ez a formája. Szükségessé válik egy belső struktúra létrehozása, amiben világosan ki vannak jelölve a feladatkörök, felelősségek, ki miért felel, kinek számol be, ki kérheti számon. Van olyan szervezet, ahol éppen most távoznak azok, akik a régi, családias, meghitt hangulatot keresik, és nem szeretik, nem tudják elfogadni, hogy számon kérhetőek, szakmai minőséget várnak el tőlük, és most már „kevés” a puszta jószándék, és az elköteleződés.

 

A strukturált szervezeti forma, a feladatok delegálása, és szintezése többek közt az egyik feltétele annak, hogy a vezető ne égjen ki, ne amortizálódjon le túl gyorsan, és hogy ne tőle függjön az egész szervezet.

 

Minden szervezet életében meghatározó pillanat, amikor létrejön egy szervezeti ábra, ami tükrözi a munkatársak helyét, feladatkörét a rendszerben. Ez nem csak azért fontos, hogy mindenki tisztában legyen a saját feladatkörével, hanem azért is, hogy lássa a „big picture”-t vagyis azt, hogy hol is van ő a nagy egészben. Ennek megértése alapfeltétele annak, hogy a munkatársak és az önkéntesek ne csak egy kis szűk résen lássák a saját feladataikat, hanem tisztában legyenek a szervezet egészével, a többiek feladataival is.

 

Hatásmérés

 

„Ami igazán történik azt nem lehet mérni, amit lehet mérni, az igazán nem fontos.”

 

Amikor egy civil szervezet önkéntese vagy munkatársa a munkájáról mesél a környezetében, gyakran felteszik neki azt a kérdést, hogy szép-szép, de mi ennek az értelme, a hatása. Mi változik ettől? Azt egy idő után könnyű elmagyarázni, hogy mit csinálunk, de hogy annak mi az értelme, az eredménye, a hatása, az már egy másik kérdés. Amikor egy szervezetnél az állapotfelmérést csináljuk, akkor sok esetben ütközünk bele abba a problémába, hogy nem tudják pontosan megmondani, hogy hány embert vonnak be, mennyi időt, figyelmet, akár pénzt fordítanak egy emberre, csoportra, településre, vagy hogy mit is tekintenek eredménynek. Márpedig ezt meg kell tudni mondani, és nem csak a támogatók kedvéért. Persze ők joggal szeretnék tudni, hogy ha beleteszik a pénzüket egy projektbe vagy szervezetbe, akkor mi fog változni annak hatására. Például mi változik attól, hogy lelkes pesti gimnazisták nehéz sorsú gyerekeket korrepetálnak vagy rendszeresen játszanak velük minden különösebb szakmai tudás nélkül? Mi változik attól, ha művészek művészeti foglalkozást tartanak egy cigánytelepen vagy mondjuk egy iskolában virágzik a disputa klub? Erre kell tudni valami hiteles választ adni. Lehetséges válasz lehet az, hogy pusztán a személyes figyelem, törődés, szeretet, odafordulás már sokat lendít egy gyereken, akit addig csak szidtak, és csak azt hallotta, hogy ő egy börtöntöltelék. Vagy hogy a művészeti foglalkozásoknak nem az a célja, hogy minden gyerekből művész legyen, hanem az, hogy nőjön az önbizalma, önbecsülése, megtanuljon együttműködni, és ez majd alapot adhat neki arra, hogy másban is sikeres és kitartó akarjon lenni. Vagy a disputa klub esetében kritikusan gondolkodó és logikusan érvelő diákok kerüljenek ki az iskolából.

 

Nyilván annál hitelesebbek vagyunk, minél pontosabban tudjuk megmutatni a hatást. És ez nagyon nehéz, hiszen nem mindig tudunk sokáig követni egy gyereket vagy diákot, és mivel más hatások is érik őket, nem mondhatjuk, hogy csak a mi hatásunkra változtak. Ám látunk tendenciákat, és azért rendelkezésünkre állnak történetek, beszámolók, megfigyelések. A személyes történetek bár statisztikailag nem értékelhetőek, mégis hiteles lenyomatát adják a munkánknak. Meg kell tudnunk győzni a környezetünket, hogy rövid vagy hosszú távon, de van hatás, méghozzá kimutatható módon. És ennek az eszközeit minden szervezetnek magának kell létrehoznia. A klasszikus kérdőívek, kutatási módszerek nem mindig vethetők be, és kapacitás sincsen rájuk. Ezért értékelődnek fel a személyes történetek, a naplózások, mindazon módszerek, amelyek képesek figyelembe venni az adott szervezet körülményeit, specifikus helyzetét, tevékenységeit.

 

Érdekérvényesítés, lobbi

 

„Tényleg az én dolgom még az is, hogy meggyőzzem a döntéshozókat?”

 

Nagy dilemma a szervezetek számára, hogy elég-e, ha jól teszik a dolgukat vagy be kell-e kapcsolódniuk a releváns szakpolitikák formálásába, meg kell-e győzniük a helyi vagy országos döntéshozókat arról, hogy mit kellene, lehetne másképp vagy jobban csinálniuk. Ez a dilemma szinte minden szakmai fórumon elhangzik, és erősen megoszlanak a vélemények.

 

Természetesen vannak, akik azt gondolják, hogy ennek semmi értelme, mert a döntéshozók nem figyelnek az alulról jövő kezdeményezésekre, és nem keresik a párbeszéd lehetőségeit. Mindez amúgy is rengeteg időt, energiát vesz el az „valós” munkától, az érintettekkel való foglalkozástól, és amúgy is, ki szeret hivatalokba, minisztériumokba járni, kilincselni, magyarázkodni.

 

A másik megközelítés azonban arra hivatkozik, hogy ha nem lépnek kapcsolatba döntéshozókkal, és meg sem próbálnak hatni rájuk, akkor nem fog változni az alaphelyzet, és az általuk végzett munka is csak felszíni kezelés lehet, de lényegi társadalmi hatást, változást nem képes generálni.

 

Az érdekérvényesítésnek több útja is van. Az egyik az, amikor a helyi döntéshozókat „összehozzuk” az érintettekkel vagy az érintettek problémáival. Tapasztalataink szerint a döntéshozók a legtöbb esetben fényévnyi távolságra vannak a valós problémáktól, hárítják azokat, azonban amikor közvetlen kapcsolatba kerülnek velük, megérinti őket a probléma. Számos projekt működik úgy, hogy eleve bevonják a döntéshozókat különböző programokon, fórumokon, nyilvános eseményeken keresztül, amikor a döntéshozók személyesen szereznek tapasztalatot vagy beszélhetnek akár az érintett emberekkel, csoportokkal és nem csak a képviselőikkel.

 

A közelmúltban egy nyilvános fórumon elhangzott az a kérdés, hogy valójában kinek a dolga az érdekérvényesítés. Kit hallgatnak meg jobban a döntéshozók? Azt, akiért a szervezet dolgozik vagy magát a szervezete? És bizony sok esetben azt látjuk, hogy a szervezet azáltal, hogy gyakorlott kommunikátorok és szakemberek alkotják, könnyebben eljut a döntéshozókhoz, jobban tud érvelni, vitázni, meggyőzni.

 

 Hálózatépítés, a megosztás kultúrája

 

„Magunkban semmire sem jutottunk volna.”

 

Szinte közhelyként hangzik, hogy: egyedül nem megy. A szervezet működtetése, fejlesztése, új utak megtalálása, a fenntarthatóság biztosítása semmiképpen sem. Minden szervezet be van ágyazva egy kapcsolatrendszerbe, amely folyamatosan változik, bővül, és amelyre akkora szüksége van, mint egy falat kenyérre.

 

Sok szervezetnél látjuk, hogy már eleve az elnökséget vagy a kuratóriumot úgy állítják össze, hogy nagy kapcsolati tőkével rendelkező embereket vonnak be, akik képesek „tolni” az ügyet. Van, ahol kifejezetten ilyen célból tanácsadói testületet hoznak létre azzal a céllal, hogy mindenki hozza a saját kapcsolatrendszerét, és azzal segítsen.

 

De a kapcsolatrendszer azért is fontos, mert a tudásmegosztásnak is kiváló terepe. Nincs minden szervezetnél feltétlenül jelen minden olyan tudás, amire szüksége van, és megfizetni sem feltétlenül tudja ezeket. Viszont egyre több olyan szerveződés jött létre az utóbbi időben, ami kifejezetten a tudás-, és tapasztalat megosztást szolgálja, amikor a szervezetek egymástól tanulnak, egymást támogatják. Ilyen a DeMo, a Tanoda Platform, a Katalizátor Hálózat.

 

A kapcsolati tőke nagy kincs. Mik a kapcsolatrendszer bővítésének feltételei? Hatékony kommunikáció, az újra való nyitottság, igény és hajlandóság a folyamatos tanulásra, viszonosság, hitelesség, megbízhatóság.

 

A legtöbb szervezet számára a kapcsolatrendszer az egyik legfontosabb erőforrás, így azt nagyon meg kell becsülni, és ápolni, építeni kell. Van, ahol komplett adatbázisok állnak rendelkezésre, van, ahol a munkatársak telefonja ez az adatbázis, van ahol többen is tudják, hogy mikor kihez lehet és kell fordulni. Kőbe vésett szabály nincs, de annyi biztos, hogy érdemes könnyen kezelhető és hozzáférhető rendszereket létrehozni.

 

Forrásteremtés

 

„Ti mennyire láttok előre?”

 

Talán nem túlzunk, ha azt állítjuk, hogy a szervezetk legnagyobb problémája jelenleg a forrásteremtés, pontosabban a folyamatos, kiszámítható forrásteremtés. Sok szervezet ügyesen lavíroz pályázatok, támogatások, lehetőségek között, de a legtöbbjüknek az okoz gondot, hogy ne legyenek lukak a különböző pályázatok között, és hogy folyamatosan tudják végezni a tevékenységeiket, ne csak a pályázati időszakokban. Pregnáns példa erre a tanodahálózat. Már több hónapja kifutott az előző időszak finanszírozása, az új pályázat eredménye még várat magára, viszont a helyiségek, épületek, gyerekek, munkatársak ott vannak. Csak miből? Van, ahol vannak egyéb források, de az esetek többségében ez egy jól bejáratott rendszer vagy intézmény elhalásához vezethet.

 

Hogyan lehet akkor folyamatos működést biztostani egy erőteljesen forráshiányos rendszerben, ahol a vállalati és az egyéni adományozás és támogatás még gyerekcipőben jár?

 

Először is tudatos építkezéssel, jól felépített forrásteremtési stratégiával, amit megtámogat a kommunikáció és a kapcsolatépítés.

 

Pályázati források nem nagy számban állnak rendelkezésre, és amik vannak, azok is éppen kifutóban. Itt elsősorban a Norvég Civil Támogatási Alap által nyújtott lehetőségek jönnek szóba. A vizsgált 12 szervezet közül 5 részesült közvetlen módon az NCTA támogatásában, többen pedig bevont partnerként vettek részt más szervezetek által vezetett projektekben. Ez jól érzékelhető hatással volt ezeknek a szervezeteknek a működésére, látványosan fejlődtek, gyarapodtak, de a finanszírozási problémáik nem feltétlenül oldódtak meg.

 

Kisebb projektek támogatására kezd Magyarországon is elterjedni a közösségi finanszírozás néhány formája. Így aránylag gyorsan összejön 200 és 400 ezer forint körüli összeg, de ez sem magától. A kampányba keményen bele kell állni, és sok energiát fordítani a folyamatos jelenlétre, figyelemfelhívásra. Az Adjuk össze! kampányban viszont csak az tud részt venni, aki feliratkozik egy oldalra, amely az átláthatóságot van hivatva biztosítani, és ez egy nagyon fontos szűrő.

 

Egy másik út a forrásteremtésre az 1%-os felajánlások megszerzése, de éppen az érintett szervezetek többsége számára egyelőre ez még inkább keserű pirula. Kivétel nélkül mindenki saját erőből oldja meg a kampányt, gyakorlatilag a közösségi oldalakon egy-egy ütős kép és szöveg jelenik meg az adószámmal. Igazán jelentős összeget egyik szervezet sem volt képes az elmúlt években összegyűjteni, az átlag mindenhol maximum pár százezer forint.

 

Többen próbálkoznak szolgáltatások beindításával nem címkézett bevételekhez jutni, és vannak, akik egészen jól teljesítenek, vannak, akik kisebb bevételekhez jutnak így. Milyen szolgáltatások jöhetnek szóba? Szolgáltatásként lehet kezelni a szervezetben lévő tudásokat és kompetenciákat, mint amilyen például a tréneri, szakértői, tartalomfejlesztői kapacitás, de szóba jöhetnek konkrét termékek is, mint amilyen egy honlap, kiadvány vagy ajándéktárgy. Bizonyos támogatók feltételként szabják a támogatás elnyeréséhez, hogy az éves bevételek egy meghatározott százalékának ilyen szolgáltatási bevételekből kell származnia.

 

Az esetek elenyésző számában próbálkoznak szervezetek úgynevezett társadalmi vállalkozást létrehozni, ami elvileg úgy működik, hogy egy a helyi lehetőségekre és adottságokra építő vállalkozást építenek fel, és a bevételeket a szervezet működtetésére fordítják. Az ilyen tevékenységek a láthatóságot is növelik, hiszen a szolgáltatást igénybevevők, tudatos vásárlók lévén szívesen terjesztik a lehetőség hírét.

 

Átlátható pénzügyek

 

„Minden pénzügyi rendszer egy cipősdobozzal és egy excel táblázattal indul.”

 

Végezheti egy szervezet a lehető legjobban a munkáját, lehet sikeres az ügyfeleivel, de ha nincsenek rendben a pénzügyei, akkor előbb-utóbb össze fog dőlni. Ismerünk olyan kiválóan működő alulról jövő kezdeményezéseket, amelyek pontosan e miatt nem akarnak formális szervezetté válni, mert nem akarnak pénzügyekkel foglalkozni. Ez is egy út, de előbb-utóbb rá lesznek utalva más szervezetekre.

 

A pénzügyi menedzsment amúgy nem nagy varázslat. Voltaképpen fel kell építeni egy átlátható rendszert, a szabályokat meg kell értetni és el kell fogadtatni a munkatársakkal, és aztán mindezt működtetni kell. Jó esetben egy szervezetnek van pénzügyi szabályzata, amelyben lefektetik a készpénzkezelés, az elszámolás, az előleg kezelés szabályait, és amely világossá teszi, hogy a végzett tevékenységeknek milyen pénzügyi vonzatai vannak.

 

Fontos, hogy a pénzügyek ne képezzék tabu tárgyát sem a belső, sem a külső kommunikációban. A munkatársaknak is tudniuk kell, hogy honnan jönnek pénzek, azokat hogyan használjuk fel, és hogy mi az ő a mozgásterük.

 

Mivel alig van valaki, aki szeretné a pénzügyekkel való foglalkozást, a legtöbben hárítják, hogy nekik ezzel kelljen foglalkozniuk. Márpedig a programfeleősök vagy projektvezetők ezt nem úszhatják meg. A szervezet pénzügyese vagy könyvelője nem tud mindennel foglalkozni, nem állhat ott mindenki mellett. Azt mindenkinek tudnia kell, hogy milyen számlát kell kérni, hogy milyen módon tudja legálisan felvenni a járandóságát, stb.

 

Folyamatos tanulás

 

„A tanuló szervezet olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.” Peter Senge (Peter Senge: Az 5. alapelv, HVG Kiadó, 1998.)

 

A vizsgált szervezetek és kezdeményezések mind „útközben” tanulják a módszereket, a működési módot, „biciklizés közben szerelik a gépet”. Tipikus tanulószervezetek. Bár ezekre a sok esetben költséges folyamatokra (tréningek, képzések, tanulmányutak, szervezetfejlesztés, stb.) a legritkább esetben áll rendelkezésre szabadon felhasználható forrás, ezeket képesek megteremteni pályázati úton, adományokból vagy pro bono szolgáltatások igénybevételével, nemzetközi együttműködésekben való részvétellel.

 

Jellemző rájuk az új, innovatív megoldások iránti nyitottság, az, hogy időt, energiát, akár pénzt sem kímélve képezik magukat a vezetőtől a munkatársakon át az önkéntesekig. Ezek a szervezetek erős minőségigénnyel rendelkeznek, folyamatosan keresik az újat, a minőségit. Ez a rugalmasság munkájuk minden területén jellemző rájuk.

Ezzel párosul egy másik igény, a tevékenységeik folyamatos értékelése, az elért hatás megmutatása. Erre nincsenek bevett, tesztelt módszerek, gyakorlatilag mindegyiknek magának kell „kiizzadnia” a módszert, és olyan szakmai támogatókat találni, akik visszaigazolják a mérési módszerek megbízhatóságát, és nem utolsósorban a tevékenységeik, beavatkozásaik hatékonyságát.

 

A fent részletezett tanulási folyamatok jellemzően közösségben történnek, tehát vagy a szervezet csapata tanul együtt vagy pedig egy másik csoporttal közösen zajlik. Fontos megjegyezni, hogy ilyen módon nem csak profi trénerektől, szaktekintélyektől tanulnak, hanem velük egyenrangú gyakorlati szakemberektől (peer learning and sharing). Ez az egymástól tanulás megvalósulhat ún.  helyszíni látogatásokon, tapasztalatcseréken keresztül, amikor a szervezetek képviselői meglátogatják egymást, és résztvevő megfigyelőként eltöltenek egy napot az adott szervezetnél. Ilyenkor a fogadó szervezet mindig alaposan felkészül, és úgy mutatja meg magát, hogy a vendégek minél több oldalról megismerhessék a tevékenységüket. Ezeknek a napoknak fontos és szerves része a közös reflexió, a látottak, tapasztaltak megbeszélése, szakmai párbeszéd kezdeményezése. És ezek a párbeszédek természetesen nem fejeződnek be a látogatások, tapasztalatcserék alkalmával, hanem folytatódnak, újabb és újabb tanulási, közös gondolkodási lehetőséget generálva.

 

Összegzés

 

A DeMo-ban tulajdonképpen az volt az egyik elsődleges cél, hogy a bevont szervezetek számára egyértelművé váljanak a fenti folyamatok, és hosszabb távú fenntarthatóságuk biztosítása érdekében tegyenek tudatos lépéseket ezekbe az irányokba.

 

Bátran elmondhatjuk, hogy minden bevont szervezet erőteljesen elmozdult a kezdeti állapotból: van, ahol kialakult a szervezeti struktúra, tisztázódtak a feladatok, felelősségek, máshol felállt egy stabil pénzügyi menedzsment, megint máshol van rendszeres szupervízió vagy coaching, erősödött az önkéntesek tudatos, összehangolt bevonása. Mindenek előtt rengeteg egymástól tanulás történt, és ami talán még ennél is fontosabb, kialakult egy erős igény a minőségi megújulásra, a folyamatos inspirálódásra, a szakmai párbeszédre.

 

A munkának itt koránt sincs vége, hamarosan ki fog derülni, hogy mennyire fenntartható ez a folyamat markáns külső támogatás nélkül vagy sikerül-e újabb forrásokat teremteni.

 

                                                                                                             Galambos Rita